Recentemente acompanhei no MIS – Museu da Imagem e do Som, em SP – uma discussão sobre a capacidade que líderes têm de mobilizar pessoas — e o peso ético inevitável que acompanha essa capacidade. O ponto discutido por psicanalistas e filósofos é de que não se trata apenas de estratégia ou performance. Trata-se de influência real sobre decisões, comportamentos e, em última instância, consequências coletivas.
No marketing, essa discussão é especialmente sensível. Liderar equipes significa, na prática, moldar narrativas, definir prioridades e estabelecer os limites do que é aceitável em nome de resultados. E a história — tanto em contextos extremos quanto no cotidiano corporativo — mostra que a linha entre influência legítima e condução acrítica pode ser mais tênue do que gostaríamos de admitir. Aqui, citamos história porque antes da discussão assistimos ao filme Nuremberg e avaliamos o contexto histórico desse momento.
Dados ajudam a dimensionar esse fenômeno. Um estudo clássico de Stanley Milgram, na década de 1960, demonstrou que cerca de 65% dos participantes estavam dispostos a obedecer a ordens de uma figura de autoridade, mesmo quando acreditavam estar causando danos a outra pessoa. Décadas depois, pesquisas organizacionais contemporâneas apontam dinâmicas semelhantes em ambientes corporativos. Há dados divulgados no mercado que citam que 64% dos profissionais afirmam que confiam mais em seus empregadores do que em outras instituições, o que amplia significativamente o poder de influência de líderes diretos.
Já um levantamento da McKinsey indica que colaboradores são até 5 vezes mais propensos a adotar comportamentos sugeridos por seus líderes imediatos do que por comunicações institucionais amplas. Esses dados revelam um ponto central: liderança não é apenas uma função — é um vetor de amplificação. Ideias, valores e decisões ganham escala através das pessoas que ocupam posições de influência.
Um exemplo particularmente didático dessa dinâmica aparece no filme *A Onda* (*Die Welle*, 2008), inspirado em um experimento real conduzido pelo professor Ron Jones, na Califórnia, em 1967. Em poucos dias, uma simples proposta pedagógica sobre autocracia se transformou em um movimento coeso, com identidade própria, símbolos, regras e — talvez mais importante — forte pressão por conformidade.
O que chama atenção não é apenas o desfecho trágico, mas a velocidade com que tudo acontece. Elementos que reconhecemos facilmente no ambiente corporativo surgem ali de forma quase automática: a construção de um “nós” muito bem definido, a padronização de comportamentos, o uso de linguagem e rituais compartilhados e, sobretudo, a valorização da lealdade ao grupo acima do pensamento crítico individual.
O professor, que inicia o processo sem intenções destrutivas, perde gradualmente a capacidade de enxergar o impacto das próprias decisões. Esse é um ponto crucial: a ausência de reflexão contínua na liderança não apenas permite desvios — ela os acelera.
No contexto do marketing, isso se traduz em escolhas concretas. Pressões por performance podem levar times a normalizar práticas questionáveis: manipulação de dados, promessas infladas, exploração de vieses cognitivos do consumidor ou campanhas desalinhadas com valores institucionais declarados. Raramente essas decisões surgem de forma isolada. Elas são, em grande parte, legitimadas — ou não — pela liderança.
É aqui que entra uma dimensão frequentemente negligenciada: a responsabilidade reflexiva do líder. Não basta perguntar: “isso funciona?”. É necessário perguntar: “isso se sustenta?”. Na, prática, isso sustenta a reputação da marca, a confiança do consumidor, a integridade da equipe e, cada vez mais, a coerência entre discurso e prática em um ambiente onde transparência deixou de ser diferencial e passou a ser expectativa básica?
Para líderes de marketing, isso exige uma mudança de postura. Menos foco em controle e mais em consciência. Menos ênfase em autoridade e mais em responsabilidade distribuída. Criar ambientes onde o questionamento é possível — e seguro — torna-se não apenas uma prática cultural desejável, mas um mecanismo de proteção contra decisões equivocadas amplificadas pela hierarquia.
A liderança eficaz, nesse sentido, não é aquela que apenas mobiliza, mas aquela que sustenta a direção enquanto mobiliza. O carisma, a clareza e a capacidade de convencimento continuam sendo atributos valiosos. Mas isolados, são insuficientes.
O verdadeiro diferencial está na capacidade de alinhar influência com responsabilidade. Porque, no fim, a pergunta que permanece não é se líderes conseguem levar pessoas com eles — a história mostra que conseguem. A pergunta é: para onde, e a que custo.
Janaína Leme, Partner e Head of PR na Sing
06/04/2026
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